Bewerbungsgespräch: Arbeiten mit der „Critical Incident Technique“. Die Theorie.

Hier geht es zum zweiten Teil des Artikels zum Thema „Critical Incident Technique“


Die „Critical Incident Technique“ (oder: Die Methode der kritischen Ereignisse) ist sehr spannend um in Vorstellungsgesprächen etwas mehr über Bewerber/innen herauszufinden. Die Methode wurde von John C. Flanagan im Jahre 1954 entwickelt, um Flugpersonal besser einschätzen zu können. Es handelt sich also um eine Technik, die speziell für die Selektion von Personal entwickelt wurde und nicht aus einem anderen Bereich kommt. Laut Wirtschaftslexikon handelt es sich um ein…

„…halbstandardisiertes Verfahren zur empirischen Anforderungsanalyse. Grundidee ist es, bestimmte Verhaltensweisen (bzw. „kritische Ereignisse”) als bes. erfolgreich oder nicht erfolgreich im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel zu klassifizieren. Dazu wird die zu befragende Person aufgefordert, aus dem eigenen Erlebnisbereich über wichtige, „kritische” Ereignisse in der Vergangenheit zu berichten“.

Auf Deutsch: Der oder die Recruiter/in setzt Fragen ein, die nach den Verhaltensweisen der Bewerber/innen in brenzligen Situationen fragen. Ganz wichtig: Es müssen Situationen oder Ereignisse erfragt werden, die von der Norm abweichen. Wenn Sie also einen Chauffeur nach den Staus auf der Südostangente befragen, wird dies für ihn wohl kaum eine brenzlige Situation darstellen, da selbst Nicht-Autofahrer/innen wissen, dass die Südosttangente als Autobahn einen sehr schlechten Ruf hat. Die Bewerber/innen sollen also erzählen, wie sie in einer bestimmten, sehr schwierigen Situation vorgegangen sind. So kann man – zumindest in der Theorie  – einschätzen, wie der oder die zukünftige Mitarbeiter/in in unangenehmen Situationen arbeitet. Oder wie es ein Sprichtwort ausdrückt: „Ohne Leiden wäre die Welt wie ein Gemälde ohne Farben, eine Musik ohne Melodie, ein Meer ohne Wellen, kurz, das Leiden gibt der Welt erst das wahre Gesicht.“

Aufbau eines Interviews nach der „CIT“…

  •  Zielsetzung: Was will ich mit der Befragung erreichen?
  • Wie werden die Daten erhoben? Kommen speziell geschulte Interviewer/innen zum Einsatz? Arbeiten Sie nach dem 4-Augen-Prinzip? Wird ein strukturierter Fragebogen eingesetzt?
  • Welche Bewerber/innen kommen überhaupt in Frage („Expertenstatus“)!
  • die eigentliche Datenerhebung mit einem W-Fragen-Katalog: Fragen nach dem größten Erfolg und/oder dem größten Misserfolg
  • Auswertung der Interviews und Schlussfolgerungen

Zielsetzung: Was will ich mit der Befragung erreichen?

Will ich einfach nur die Lösungskompetenz und das Verhalten meiner Bewerber/innen in bestimmten Situationen erfragen oder geht es eine Ebene tiefer? Die Critical Incident Technique kann ein Herzstück des ganzen Interviews sein, da mit ihr wirklich die Spreu vom Weizen getrennt werden kann.

Gekoppelt an die grundlegende Zielsetzung ist natürlich auch der Aufbau. Man kann nach einer x-beliebigen kritischen Situation fragen. Dies hat den Vorteil, dass man authentischere Ergebnisse bekommt, da Extremsituationen sich tiefer in unser Gedächtnis verankern. Aus Gründen der Vergleichbarkeit zwischen den Bewerber/innen kann man als Recruiter/in jedoch auch eine Situation auswählen, die typisch für den jeweiligen Beruf ist, jedoch nicht allzu alltäglich ist.  Ein Beispiel aus der Hotellerie: Wie geht ein/e Rezeptionist/in mit einem randalierenden Gast um? Das ist eine reale Situation, die vorkommt, jedoch nicht allzu alltäglich sein dürfte. Es ist auch wichtig, dass die Interviewten eine gewisse Arbeitspraxis (Expertenstatus) haben. Sie müssen das Arbeitsumfeld genau kennen. Ist man bei der Auswahl der Kandidat/innen weniger sorgfältig, kann die Critical Incident Technique auch zum Selektieren benutzt werden. Es werden bestimmte kritische Situationen, die im Firmenalltag vorkommen abgefragt. Jene Bewerber/innen, die bestimmte kritische für die Position jedoch wichtige Situationen nie erlebt haben, können durch die Critical Incident Technique identifiziert werden… Eine genaue Zielsetzung und ein entsprechendes Anforderungsprofil sind also absolut wichtig!

Wie werden die Daten erhoben?

Es empfiehlt sich zumindest einen strukturierten Fragenkatalog auszuarbeiten, um eine Vergleichbarkeit der Interviews zu erhöhen. Besonders toll ist, wenn das Interview von zwei Personen geführt wird. Eine Person fragt, eine zweite protokolliert. Aber das ist natürlich auch eine Ressourcenfrage. Die Datenerhebung sollte genau sein und ohne Bewertung ablaufen. Dies ist ganz wichtig. Denn es geht nicht darum den einzelnen Bewerber oder die einzelne Bewerberin sofort zu bewerten, sondern vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.

Welche Bewerber/innen kommen für diese Form des Interviews in Frage?

Es sollte sicher gestellt werden, dass die Situation tatsächlich von den Bewerber/innen erlebt wurde. Bleiben wir bei unserem Beispiel: Wenn also ein/e Rezeptionist/in noch nie etwas mit einem randalierenden Gast zu tun hatte, kann man nach ähnlichen, vergleichbaren Situationen fragen (Reklamation, Unzufriedenheit des Gastes etc.). Es geht um das Erfahrungswissen und um die Praxis. Wenn Ereignisse abgefragt werden, die ein/e Berufsanfänger/in unmöglich durchlebt haben kann, wird das Procedere sinnlos. In einem solchen Fall würde ich allgemeiner nach kritischen Situationen während der Ausbildung fragen. Bei vergleichsweise erfahrenen Bewerber/innen kann man allerdings voraussetzen, dass sie bestimmte Situationen erlebt haben. Es ist schwer vorstellbar, dass ein/e Rezeptionist/in noch nie mit verhaltensauffälligen Gästen zu tun hatte.

Wichtig: Zuschauen reicht nicht! Es gilt das Motto „Mittendrin, statt nur dabei…“ – Vor allem geht es ja darum das Erfahrungswissen zu prüfen und Sie wollen ja keine Tourist/innen einstellen. Der Nebeneffekt: bei vorgegebenen Situationen können Bewerber/innen mit wenig Praxis in der ausgeschriebenen Position entlarvt werden. Es ist also unbedingt notwendig, sowohl die Zielsetzung als auch die Gruppe der Befragten vorher festzulegen.

Datenerhebung: Fragekatalog zurecht legen

Kennen Sie nun Zielsetzung und Kandidat/innegruppe, legen Sie sich ein Set an W-Fragen zurecht.  Wichtig sind offene Fragen. Ja/Nein-Antworten führen zu keinen guten Ergebnissen. Bleiben wir beim randalierenden / betrunkenen Gast: Wie kam es, dass der Kunde zu viel getrunken hat? Wie benahm er sich? Wann und wo kam es zu dieser Situation? Was tat er konkret? Wie reagierten die anderen Mitarbeiter/innen und Gäste? Wie war Ihre Reaktion? Was  gingen Sie vor? Wie wurde Situation gelöst? Wie ging es Ihnen danach? Welche Schritte waren von Erfolg gekrönt, welche führten zu einem Misserfolg?

Je genauer Ihr Set an Fragen ist, desto mehr erfahren Sie. Bewerber/innen tendieren zu verallgemeinern und nur sehr oberflächlich zu agieren. Sie sehen auch anhand der Beispielfragen, dass die Fragen auf das Verhalten und die Beschreibung abzielen. Wenn die Interviewten jedoch immer wieder in die Bewertung und in die Interpretation der Situation einsteigen, ist dies natürlich auch ein Hinweis, der in der abschließenden Auswertung berücksichtigt wird. Man kann natürlich während der Befragung darauf hinweisen, dass es nur um die eigene Leistung und eine Beschreibung der Situation geht. Es wird aber sicherlich Kandidat/innen geben, die versuchen sich in ein besonders gutes Licht zu stellen oder sich aus der Verantwortung zu stehlen. Bezüglich unserer Situation in der Rezeption wären das Aussagen wie: „Na was kann ich dafür, dass der Gast zuviel an der Bar getrunken hat, da müssen unsere Kellner/innen aufpassen… Aber typisch ich kann es dann wieder richten etc…“

Fragen Sie gezielt nach einer Situation mit negativem Ausgang und einem Ereignis mit einem positivem Ende. So bekommen Sie durch den Kontrast noch wesentlich mehr Informationen. Es wird sicher gestellt, dass die Bewerber/innen sich nicht nur über den grünen Klee loben…Fragen Sie also gezielt nach, welche Schritte zum Erfolg geführt haben? Welche Maßnahmen zum Misserfolg? Außerdem sollte man nachfragen, welche Schritte zur Verbesserung gesetzt werden konnten.

Am Ende werden die Fragebögen untereinander und mit dem Anforderungsprofil verglichen. Dies führt dann zu einem guten Überblick und einem Ergebnis, das ein wenig die persönlichen Filter ausblendet und eine „objektivere“ Bewertung ermöglicht. Ich empfehle hier auch ein Mehraugenprinzip.

Ergebnisse?

Die Ergebnisse sollten eine leichtere Vergleichbarkeit der Bewerber/innen untereinander und mit dem Anforderungsprofil ermöglichen. Die Critical Incident Technique fragt jedoch nicht nur das Erfahrungswissen ab, sondern auch sehr viel Social Skills (Teamfähigkeit, Lösungsorientierung, Belastbarkeit…) und dies ohne die berühmte Stärken-Schwächen-Frage zu stellen. Die Ergebnisse sollten jedoch richtig eingestuft werden. Sie als Recruiterin fragen nach Situationen, die außerhalb der Norm liegen. Mit anderen Worten: Sie befragen Ihre Kandidat/innen nach Extremsituationen (positiv / negativ) und bekommen somit deutlich mehr über die Person mit, als mit klassischen Interviewfragen. Allerdings bekommen Sie kaum Informationen darüber, wie der/die Kandidat/in im Tagesgeschäft arbeitet. Diesen Filter sollten Sie unbedingt bei Ihren Ergebnissen und der Analyse berücksichtigen…

Zusammenfassung:

Aufgrund der Tatsache, dass sich Bewerber/innen sehr gut an kritische und heikle Situationen erinnern, können mit der „Critical Incident Technique“  einige Dinge abgefragt werden…

  • Selbstbild des/der Bewerber/in
  • Fachliche Eignung und Erfahrungswissen
  • Lösungsorientierung und Kreativität
  • Erkennen und Mustern – Arbeitet der/die Bewerber/in nach einem bestimmten Schema?

Quellen: Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51, 327-358. hier als pdf (213 kb)
Meifert, Mathias T. Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden. Haufe Mediengruppe, Freiburg 2010.

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Die „Warum-Frage“ … Waffe oder Werkzeug? (Teil 1)

whySie kommt meist unverhofft. Eltern und/oder Betreuer/innen von Kleinkindern fürchten sie. Lassen Kinder dieses kleine Wort vom Wortschatz-Stapel, können Erwachsene sicher sein, dass es kein Entrinnen und kein Entkommen gibt. Die Rede ist von der wohl mächtigsten Frage der Welt: „WARUM?“

Warum-Kaskaden sind gefürchtet. Und dies aus gutem Grund. Keine andere „W“-Frage kann das Gegenüber derartig in Bedrängnis bringen, unter Druck setzen oder als Tadel aufgefasst werden. Keine andere „W“-Frage funktioniert so gut als Schutzschild gegen Angriffe. Im Qualitätsmanagement ist „Warum?“ einfach unverzichtbar und funktioniert wie ein Präzisionswerkzeug. Ich möchte ihnen dieses verbale Skalpell ein wenig genauer vorstellen und zeigen, wieso die Warum-Frage Waffe und Werkzeug zugleich ist.

Warum als Vorwurf?

„Warum hast du auf den Verkäufer gehört?“ kann eine einfache Frage sein, die sich nach der Ursache eines bestimmten Verhaltens erkundigt. Ist dieser Frage noch zusätzlich eine abtönende Partikel beigesetzt, wie etwa „bloß“ oder „nur“, dann verschiebt sich die Bedeutung eindeutig in Richtung Vorwurf. „Warum hast du bloß auf diesen Verkäufer gehört?“ kann gar nicht als unschuldige Frage angesehen werden. Sie ist Feststellung und Vorwurf in einem. Auch die Kombination aus „Warum + Negation“ dient in den meisten Fällen dazu, Vorwürfe zu formulieren…“ „Warum hast Du die Milch nicht mitbegracht?“ – „Warum hast Du nichts gesagt?“. In beiden Beispielen handelt es sich keineswegs um eine Frage, die die Ursache des Vergessens oder der Unterlassung erfragen möchte. Die Warum-Frage ist fast schon eine Drohung und fordert unerbittlich eine Rechtfertigung seitens des/der Befragten.

Wie pariere ich einen Warum-Vorwurf?

Sebastian Pöhm von www.schlagfertigkeit.com gibt einen sehr einfachen, aber dennoch effizienten Hinweis: „Nicht mit „weil“ antworten. „Weil“ markiert eine Rechtfertigung und beweist dem Fragenden, dass sich sein/e Gesprächspartner/in der Defensive befindet. Dies gilt es zu vermeiden. Streichen Sie „weil“ in einer solchen Situation einfach ersatzlos aus Ihrem Wortschatz. Sie werden sehen, dass Sie Warum-Angriffe deutlich die Schärfe nehmen.

Ein Beispiel: „Warum hast du die Milch nicht mitgebracht?“.  „Ich habe sie vergessen.“

Warum-Frage blockiert Lösungen?

Thomas Lorenz und Stefan Oppitz weisen in ihrem „Sprach-Führer zum Erfolg“ (GABAL Verlag 2015) darauf hin, dass die Warum-Frage lösungsorientiertes Denken blockiere, da sie in die Vergangenheit verweise. Diese Aussage ist aus meiner Sicht ein zweischneidiges Schwert, denn die Warum-Frage kann dazu führen, das eigentliche Problem zu demaskieren (Stichwort: „5-Why-Methode“ – Mehr dazu in Teil 2) und somit eine bessere Lösung zu ermöglichen. Aber dies muss von Fall zu Fall entschieden werden. Lorenz/Oppitz hegen die Befürchtung, dass Warum-Fragen zu sehr das Problem zementierten. Vor allem besteht natürlich immer die Gefahr, dass Warum-Fragen vom Gegenüber als Angriff gewertet werden.

In der Tat. Eine Warum-Frage dient der besseren Beschreibung eines Problems und kann so zur Lösung führen. Lösungsorientiertes Fragen, das weg vom Problem führt, ist mit Warum-Fragen nicht möglich. Wunderfragen eignen sich dazu schon wesentlich besser. Diese Technik, aus dem Bereich NLP, würde „Warum“ eher durch ein „Woran“ ersetzen. „Woran erkennst Du, dass Du dein Ziel erreicht hast?“ statt „Warum hast Du dein Ziel nicht erreicht?“. Wenn Sie beide Fragen miteinander vergleichen wird deutlich was gemeint ist. „Woran erkennst Du…?“ lenkt den Fokus auf die Zukunft und die Lösung, während die Warum-Frage auf das Problem hinweist.


Lesen Sie mehr zur Warum-Frage im zweiten Teil des Artikels

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