Bewerbungsgespräch: Arbeiten mit der „Critical Incident Technique“. Konkrete Umsetzung.

Hier geht es zum ersten Teil des Artikels über die „Critical Incident Technique“.


Im Beitrag  „Bewerbungsgespräch: Arbeiten mit der „Critical Incident Technique“. Die Theorie.“  wurde der Aufbau der CIT beschrieben. In diesem Beitrag will ich Ihnen einen Fragekatalog vorschlagen, der es Ihnen erlauben soll, ein (Job)interview ohne große Schwierigkeiten mit dieser Technik durchzuführen.

Der erste Teil fragt nach dem größten Erfolg (also nach einer sehr positiven Erfahrung), der zweite Teil fragt nach dem größten Misserfolg (also nach dem Scheitern oder einer negativen Erfahrung). Das klingt jetzt sehr banal. Aber der Kontrast hat es in sich.

Vorher sollten Sie im Gespräch definieren, wie „Erfolg“ und „Misserfolg“ zu verstehen sind. Diese Eichung ist wichtig, da Erfolg und Misserfolg etwas sehr Subjektives sind: Vor allem haben viele von uns gelernt, dass Bescheidenheit eine Zier sei und dass man Misserfolge am besten gar nicht bespricht.

Also los geht es!

Fragen nach dem größten Erfolg (Beispiele mit unterschiedlichen Formulierungen)

  • Was war Ihr größter Erfolg?
  • Worauf sind Sie beruflich besonders stolz?
  • Welches Ereignis in Ihrer Laufbahn hat Sie in Ihrer beruflichen Entwicklung besonders weit gebracht?
  • Wie hat dieser Erfolg genau ausgesehen? Worin bestand er?
  • Was war Ihr Beitrag zu diesem Erfolg?
  • Was haben Sie genau getan, damit Sich dieser Erfolg einstellt?
  • Welchen Plan haben Sie verfolgt, um diesen Erfolg einfahren zu können?
  • Welche Meilensteine haben Sie umgesetzt um diesen Erfolg feiern zu können?
  • Wie viel Prozent dieses Erfolges gehen auf Ihre Leitung zurück? Wie viel Prozent haben die Kolleg*innen beigesteuert?
  • Wie wurde dieser Erfolg honoriert? Beruflich und privat?
  • Was hat sich nach diesem Erfolgserlebnis geändert? Für Sie persönlich, bei Ihren Kolleg*innen, bei Ihren Vorgesetzten?

Die Fragen zielen nicht nur auf den Erfolg per se ab: Themen. die mitschwingen sind: Stärken und Schwächen, Teamfähigkeit, Selbstwahrnehmung, planvolles Vorgehen, Leistungsbereitschaft, inhaltliche Kompetenz…

Danach starten Sie das Kontrastprogramm. Sie fragen nach den Misserfolgen. Ermutigen Sie Ihr Gegenüber offen über Misserfolge zu sprechen, da Misserfolge Lernprozesse sind. Wir wissen alle „Success is a lousy teacher“ –  Erfolg ist ein sehr schlechter Lehrmeister. Das Problem ist nämlich, dass wir nicht gerne über das Scheitern sprechen.

Fragen nach dem größten Misserfolg (Beispiele mit unterschiedlichen Formulierungen)

  • Was war Ihr größter Misserfolg?
  • Worauf sind Sie beruflich so gar nicht stolz? Was würden Sie nicht einmal ihrem engsten Freund oder ihrer engsten Freundin beichten?
  • Welches Ereignis in Ihrer Laufbahn hat Sie in Ihrer beruflichen Entwicklung zurück geworfen?
  • Wie hat dieser Misserfolg genau ausgesehen? Worin bestand er?
  • Was war Ihr Beitrag zu diesem Misserfolg?
  • Was haben Sie genau getan, damit sich dieser Misserfolg einstellt?
  • Welche Elemente ihres Plan haben zum Misserfolg geführt?
  • Welche Meilensteine konnten Sie einfach nicht umsetzen können und haben Sie schlussendlich am Erfolg gehindert?
  • Wie viel Prozent dieses Misserfolges geht auf Sie direkt zurück? Wie viel Prozent haben die Kolleg*innen verschuldet?
  • Welche Konsequenzen hatte dieser berufliche Misserfolg für Sie beruflich und persönlich?
  • Was hat sich nach diesem Scheitern / Misserfolg geändert? Für Sie persönlich, bei Ihren Kolleg/innen, bei Ihren Vorgesetzten?

Die Fragen nach dem Misserfolg sollen zeigen, wie weit sich der oder die Bewerber/in öffnet und ob es eine Bereitschaft gibt auch in schlechten Zeiten oder bei Misserfolgen Verantwortung zu übernehmen.

Und nun viel Spaß beim Ausprobieren? Ich freue mich auf Feedback.

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Bewerbungsgespräch: Arbeiten mit der „Critical Incident Technique“. Die Theorie.

Hier geht es zum zweiten Teil des Artikels zum Thema „Critical Incident Technique“


Die „Critical Incident Technique“ (oder: Die Methode der kritischen Ereignisse) ist sehr spannend um in Vorstellungsgesprächen etwas mehr über Bewerber/innen herauszufinden. Die Methode wurde von John C. Flanagan im Jahre 1954 entwickelt, um Flugpersonal besser einschätzen zu können. Es handelt sich also um eine Technik, die speziell für die Selektion von Personal entwickelt wurde und nicht aus einem anderen Bereich kommt. Laut Wirtschaftslexikon handelt es sich um ein…

„…halbstandardisiertes Verfahren zur empirischen Anforderungsanalyse. Grundidee ist es, bestimmte Verhaltensweisen (bzw. „kritische Ereignisse”) als bes. erfolgreich oder nicht erfolgreich im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel zu klassifizieren. Dazu wird die zu befragende Person aufgefordert, aus dem eigenen Erlebnisbereich über wichtige, „kritische” Ereignisse in der Vergangenheit zu berichten“.

Auf Deutsch: Der oder die Recruiter/in setzt Fragen ein, die nach den Verhaltensweisen der Bewerber/innen in brenzligen Situationen fragen. Ganz wichtig: Es müssen Situationen oder Ereignisse erfragt werden, die von der Norm abweichen. Wenn Sie also einen Chauffeur nach den Staus auf der Südostangente befragen, wird dies für ihn wohl kaum eine brenzlige Situation darstellen, da selbst Nicht-Autofahrer/innen wissen, dass die Südosttangente als Autobahn einen sehr schlechten Ruf hat. Die Bewerber/innen sollen also erzählen, wie sie in einer bestimmten, sehr schwierigen Situation vorgegangen sind. So kann man – zumindest in der Theorie  – einschätzen, wie der oder die zukünftige Mitarbeiter/in in unangenehmen Situationen arbeitet. Oder wie es ein Sprichtwort ausdrückt: „Ohne Leiden wäre die Welt wie ein Gemälde ohne Farben, eine Musik ohne Melodie, ein Meer ohne Wellen, kurz, das Leiden gibt der Welt erst das wahre Gesicht.“

Aufbau eines Interviews nach der „CIT“…

  •  Zielsetzung: Was will ich mit der Befragung erreichen?
  • Wie werden die Daten erhoben? Kommen speziell geschulte Interviewer/innen zum Einsatz? Arbeiten Sie nach dem 4-Augen-Prinzip? Wird ein strukturierter Fragebogen eingesetzt?
  • Welche Bewerber/innen kommen überhaupt in Frage („Expertenstatus“)!
  • die eigentliche Datenerhebung mit einem W-Fragen-Katalog: Fragen nach dem größten Erfolg und/oder dem größten Misserfolg
  • Auswertung der Interviews und Schlussfolgerungen

Zielsetzung: Was will ich mit der Befragung erreichen?

Will ich einfach nur die Lösungskompetenz und das Verhalten meiner Bewerber/innen in bestimmten Situationen erfragen oder geht es eine Ebene tiefer? Die Critical Incident Technique kann ein Herzstück des ganzen Interviews sein, da mit ihr wirklich die Spreu vom Weizen getrennt werden kann.

Gekoppelt an die grundlegende Zielsetzung ist natürlich auch der Aufbau. Man kann nach einer x-beliebigen kritischen Situation fragen. Dies hat den Vorteil, dass man authentischere Ergebnisse bekommt, da Extremsituationen sich tiefer in unser Gedächtnis verankern. Aus Gründen der Vergleichbarkeit zwischen den Bewerber/innen kann man als Recruiter/in jedoch auch eine Situation auswählen, die typisch für den jeweiligen Beruf ist, jedoch nicht allzu alltäglich ist.  Ein Beispiel aus der Hotellerie: Wie geht ein/e Rezeptionist/in mit einem randalierenden Gast um? Das ist eine reale Situation, die vorkommt, jedoch nicht allzu alltäglich sein dürfte. Es ist auch wichtig, dass die Interviewten eine gewisse Arbeitspraxis (Expertenstatus) haben. Sie müssen das Arbeitsumfeld genau kennen. Ist man bei der Auswahl der Kandidat/innen weniger sorgfältig, kann die Critical Incident Technique auch zum Selektieren benutzt werden. Es werden bestimmte kritische Situationen, die im Firmenalltag vorkommen abgefragt. Jene Bewerber/innen, die bestimmte kritische für die Position jedoch wichtige Situationen nie erlebt haben, können durch die Critical Incident Technique identifiziert werden… Eine genaue Zielsetzung und ein entsprechendes Anforderungsprofil sind also absolut wichtig!

Wie werden die Daten erhoben?

Es empfiehlt sich zumindest einen strukturierten Fragenkatalog auszuarbeiten, um eine Vergleichbarkeit der Interviews zu erhöhen. Besonders toll ist, wenn das Interview von zwei Personen geführt wird. Eine Person fragt, eine zweite protokolliert. Aber das ist natürlich auch eine Ressourcenfrage. Die Datenerhebung sollte genau sein und ohne Bewertung ablaufen. Dies ist ganz wichtig. Denn es geht nicht darum den einzelnen Bewerber oder die einzelne Bewerberin sofort zu bewerten, sondern vergleichbare Ergebnisse zu erzielen.

Welche Bewerber/innen kommen für diese Form des Interviews in Frage?

Es sollte sicher gestellt werden, dass die Situation tatsächlich von den Bewerber/innen erlebt wurde. Bleiben wir bei unserem Beispiel: Wenn also ein/e Rezeptionist/in noch nie etwas mit einem randalierenden Gast zu tun hatte, kann man nach ähnlichen, vergleichbaren Situationen fragen (Reklamation, Unzufriedenheit des Gastes etc.). Es geht um das Erfahrungswissen und um die Praxis. Wenn Ereignisse abgefragt werden, die ein/e Berufsanfänger/in unmöglich durchlebt haben kann, wird das Procedere sinnlos. In einem solchen Fall würde ich allgemeiner nach kritischen Situationen während der Ausbildung fragen. Bei vergleichsweise erfahrenen Bewerber/innen kann man allerdings voraussetzen, dass sie bestimmte Situationen erlebt haben. Es ist schwer vorstellbar, dass ein/e Rezeptionist/in noch nie mit verhaltensauffälligen Gästen zu tun hatte.

Wichtig: Zuschauen reicht nicht! Es gilt das Motto „Mittendrin, statt nur dabei…“ – Vor allem geht es ja darum das Erfahrungswissen zu prüfen und Sie wollen ja keine Tourist/innen einstellen. Der Nebeneffekt: bei vorgegebenen Situationen können Bewerber/innen mit wenig Praxis in der ausgeschriebenen Position entlarvt werden. Es ist also unbedingt notwendig, sowohl die Zielsetzung als auch die Gruppe der Befragten vorher festzulegen.

Datenerhebung: Fragekatalog zurecht legen

Kennen Sie nun Zielsetzung und Kandidat/innegruppe, legen Sie sich ein Set an W-Fragen zurecht.  Wichtig sind offene Fragen. Ja/Nein-Antworten führen zu keinen guten Ergebnissen. Bleiben wir beim randalierenden / betrunkenen Gast: Wie kam es, dass der Kunde zu viel getrunken hat? Wie benahm er sich? Wann und wo kam es zu dieser Situation? Was tat er konkret? Wie reagierten die anderen Mitarbeiter/innen und Gäste? Wie war Ihre Reaktion? Was  gingen Sie vor? Wie wurde Situation gelöst? Wie ging es Ihnen danach? Welche Schritte waren von Erfolg gekrönt, welche führten zu einem Misserfolg?

Je genauer Ihr Set an Fragen ist, desto mehr erfahren Sie. Bewerber/innen tendieren zu verallgemeinern und nur sehr oberflächlich zu agieren. Sie sehen auch anhand der Beispielfragen, dass die Fragen auf das Verhalten und die Beschreibung abzielen. Wenn die Interviewten jedoch immer wieder in die Bewertung und in die Interpretation der Situation einsteigen, ist dies natürlich auch ein Hinweis, der in der abschließenden Auswertung berücksichtigt wird. Man kann natürlich während der Befragung darauf hinweisen, dass es nur um die eigene Leistung und eine Beschreibung der Situation geht. Es wird aber sicherlich Kandidat/innen geben, die versuchen sich in ein besonders gutes Licht zu stellen oder sich aus der Verantwortung zu stehlen. Bezüglich unserer Situation in der Rezeption wären das Aussagen wie: „Na was kann ich dafür, dass der Gast zuviel an der Bar getrunken hat, da müssen unsere Kellner/innen aufpassen… Aber typisch ich kann es dann wieder richten etc…“

Fragen Sie gezielt nach einer Situation mit negativem Ausgang und einem Ereignis mit einem positivem Ende. So bekommen Sie durch den Kontrast noch wesentlich mehr Informationen. Es wird sicher gestellt, dass die Bewerber/innen sich nicht nur über den grünen Klee loben…Fragen Sie also gezielt nach, welche Schritte zum Erfolg geführt haben? Welche Maßnahmen zum Misserfolg? Außerdem sollte man nachfragen, welche Schritte zur Verbesserung gesetzt werden konnten.

Am Ende werden die Fragebögen untereinander und mit dem Anforderungsprofil verglichen. Dies führt dann zu einem guten Überblick und einem Ergebnis, das ein wenig die persönlichen Filter ausblendet und eine „objektivere“ Bewertung ermöglicht. Ich empfehle hier auch ein Mehraugenprinzip.

Ergebnisse?

Die Ergebnisse sollten eine leichtere Vergleichbarkeit der Bewerber/innen untereinander und mit dem Anforderungsprofil ermöglichen. Die Critical Incident Technique fragt jedoch nicht nur das Erfahrungswissen ab, sondern auch sehr viel Social Skills (Teamfähigkeit, Lösungsorientierung, Belastbarkeit…) und dies ohne die berühmte Stärken-Schwächen-Frage zu stellen. Die Ergebnisse sollten jedoch richtig eingestuft werden. Sie als Recruiterin fragen nach Situationen, die außerhalb der Norm liegen. Mit anderen Worten: Sie befragen Ihre Kandidat/innen nach Extremsituationen (positiv / negativ) und bekommen somit deutlich mehr über die Person mit, als mit klassischen Interviewfragen. Allerdings bekommen Sie kaum Informationen darüber, wie der/die Kandidat/in im Tagesgeschäft arbeitet. Diesen Filter sollten Sie unbedingt bei Ihren Ergebnissen und der Analyse berücksichtigen…

Zusammenfassung:

Aufgrund der Tatsache, dass sich Bewerber/innen sehr gut an kritische und heikle Situationen erinnern, können mit der „Critical Incident Technique“  einige Dinge abgefragt werden…

  • Selbstbild des/der Bewerber/in
  • Fachliche Eignung und Erfahrungswissen
  • Lösungsorientierung und Kreativität
  • Erkennen und Mustern – Arbeitet der/die Bewerber/in nach einem bestimmten Schema?

Quellen: Flanagan, J. C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51, 327-358. hier als pdf (213 kb)
Meifert, Mathias T. Personalauswahl. Schnell und sicher Top-Mitarbeiter finden. Haufe Mediengruppe, Freiburg 2010.

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Gut strukturierte Vorauswahlen haben einen Mehrwert – ein Beispiel

Die Aufgabenstellung war mehr als spannend: Eine Gruppe von etwas mehr als 100 Bewerber/innen im Rahmen einer Fachintensivausbildung (=verkürzte Lehrausbildung) auf 20 fixe Kandidat/innen für einen 1,5 Jahre dauernden Lehrgang reduzieren.

Über 100 Kandidaten hatten sich für eine Facharbeiterintensivausbildung im kaufmännischen Bereich angemeldet. Der Auftraggeber, das Arbeitsmarktservice,  buchte – so hatte es den Anschein – querbeet. Die Gruppe der Bewerber/innen war sehr heterogen:  Schulabbrecher/innen mit erster Berufserfahrung, ausgebildete Fachkräfte mit dem Wunsch der Umschulung und Menschen, die generell eine neue Herausforderung suchten. Die Aufgabe war auf dem Papier überschaubar, hatte es jedoch in sich. 20 Bewerber/innen sollten Zugang zu einer Lehrausbildung haben, diese durchziehen und einen positiven Lehrabschluss machen. Keine einfache Aufgabe, weil die Bewerber/innen sehr unterschiedliche Voraussetzungen mitbrachten.

Die Kriterien für die Auswahl wurden intern vereinbart: Vermittelbarkeit in den Arbeitsmarkt, Ausdauer, Motivation und Durchhaltevermögen, eine gute fachliche Basis (Ausbildung, Berufserfahrung, Deutsch, Rechnen etc.), ein gutes Auftreten – also alles Kriterien, wie sie für eine Lehrausbildung generell zutreffen. Zusätzlich kam noch eine zeitliche Komponente. Das Auswahlverfahren musste innerhalb von drei Tagen durchgezogen werden. Drei Tage waren vorgesehen für Präsentation und Auswahl. Die Gruppen wurden gleichmäßig aufgeteilt. Vier Stunden waren seitens des Auftragsgebers (Arbeitsmarktservice) anberaumt worden.

Wir wurde nun das Auswahlverfahren gestaltet:

  1. Schriftliche Einladung und Bestätigung. Information an alle Bewerber/innen ihren Lebenslauf und ihre Unterlagen mitzubringen. Es wurde nicht aufgrund der Bewerbungsunterlagen im Vorfeld selektiert. Bei 105 Bewerber/innen wurde die Liste geschlossen. Die Bewerber/innen wurden in drei gleich große Gruppen eingeteilt.
  2. Einstieg an den drei Tagen: Präsentation des gesamten Lehrgangs durch den verantwortlichen Fachtrainer. Bewerber/innen, die nicht an einer Teilnahme interessiert waren, durften nach der Präsentation gehen. Diese Möglichkeit wurde in sehr wenigen Fällen in Anspruch genommen.
  3. Anschließend wurde ein schriftlicher Test ausgegeben. 40 Rechenaufgaben, ein Motivationsschreiben und ein Mahnschreiben mussten in knapp einer Stunde erarbeitet werden (händisch)
  4. Die Tests wurden eingesammelt. Es folgte eine kurze Pause, danach schloss sich ein Bewerbungsgespräch mit einem standardisierten Fragenkatalog an. Drei unterschiedliche Personen führten die Gespräche. Der Katalog enthielt einige Stressfragen.
  5. Nach jedem Durchgang wurden die Tests nach einem vorgegebenem Punkteschema und Korrekturraster ausgewertet. Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen und der Gespräche mit einer entsprechenden Bepunktung wurde ebenfalls vorgenommen.
  6.  Dritter Tag: Auswahl der Kandidat/innen nach dem 6-Augen-Prinzip: In einem ersten Schritt wurden jene Bewerber/innen abgelehnt, die absolut nicht passten (Deutschkenntnisse, sehr schlechte Testergebnisse, zeitlich nicht verfügbar etc.)
  7. Errechnen eines Medianwerts (Basis: Bewerber/in mit der niedrigsten und mit der höchsten Punktzahl). Der Medianwert sollte einen Referenzrahmen bilden, um auch Unschärfen bei den Bepunktungen abzufedern.
  8. Selektion von „oben“ nach „unten“. Bewerber/innen mit der höchsten Punktzahl  –  Test, Bewerbungsunterlagen, Motivation und Gespräch –  wurden zuerst präsentiert und evaluiert und nach dem 6-Augen-Prinzip ausgewählt. Alle Bewerber/innen wurden von dem jeweiligen Recruiter kurz präsentiert, die beiden anderen, die den/die Bewerber/in nicht kannten, checkten noch einmal die Unterlagen und stimmten zu oder gaben ihr Veto. Die Entscheidungen mussten einstimmig fallen. Jene, die nicht ausgewählt wurden, kamen auf die Warteliste.
  9. Vierter Tag: Vergleich der „schwächsten“ Bewerber/innen der vorläufigen Auswahl mit den „stärksten“ Bewerber/innen von der Warteliste. Austausch einzelner Kandidat/innen durch den verantwortlichen Fachtrainer.
  10. telefonische Verständigung jedes einzelnen Bewerbers oder jeder einzelnen Bewerberin obn Ab- oder Zusage oder Warteliste.

Welche Erkenntnisse konnten aus dem Auswahlverfahren gezogen werden:

Die Rechen- und Deutschtests sollten von Menschen mit einer durchschnittlichen Schulbildung ohne Probleme absolviert werden können. Allerdings stellte sich ein interessantes Gefälle heraus. Ältere Bewerber/innen schlossen überdurchschnittlich gut bei den Rechentests ab, was wahrscheinlich darin begründet liegt, dass ältere Teilnehmer/innen besser kopfrechnen können. Bei jüngeren Bewerber/innen fielen die vielen „Seitenrechnungen“ auf. Dieser Umstand musste bei der Bewertung einfließen.

Die Bewerber/innen waren teilweise vorbereitet worden (anderer Kurs, AMS-Berater/innen). Dies ist normalerweise sehr gut. Allerdings kommt es auf die Art der Vorbereitung an. Es war erstaunlich, wie oft die gleichen Aussagen wiederholt wurden. In den Gesprächen wurde das „gute Zahlenverständnis“ sehr oft angeführt. Der Test diente als korrektiv für diese Aussage. Es ist also durchaus sinnvoll praktische Übungen, Tests oder ähnliche Dinge mit einem Bewerbungsgespräch zu kombinieren. Vor allem, die Tatsache, dass Bewerber/innen aus unterschiedlichsten Bereichen zugelassen werden, verlangt geradezu nach standardisierten und vergleichbaren Verfahren.

Interessant war die Erfahrung, dass wir im Vorfeld nichts über die Bewerber/innen wussten, so konnten Filter und Vorurteile zum Teil ausgeschaltet werden, allerdings wurde der Zeitfaktor erhöht, da die Lebensläufe quasi „on the job“ gesichtet werden mussten. Es war nicht möglich eine Gruppe von 25 Bewerber/innen in 4 Stunden zu bearbeiten. Die Zeit nahmen wir uns gerne, da die Bewerber/innen auf keinen Fall das Gefühl haben sollten, dass sie „durchgeschleust“ wurden und für die Recruiter war es wichtig vergleichbare Interviews zu führen: Fragestellung, Zeitrahmen etc.

Erstaunlich war, wie viele Bewerber/innen nicht alle Unterlagen dabei hatten. Viele hatten gerade einmal einen Lebenslauf, obwohl alle Bewerber/innen schriftlich verständigt wurden. Auf die Frage: Wieso kein Motivationsschreiben, keine Dienstzeugnisse etc. kam in den meisten Fällen die Antwort: „Weil mir das nicht gesagt wurde…“

Fazit:

Es ist natürlich eine Binsenwahrheit – und trotzdem wird diese sehr oft nicht berücksichtigt: Ein mehrstufiges Recruiting nach dem Trichterprinzip ist absolut wichtig. Die Stufen Information, Überprüfung der Fertigkeiten mit konkreten und abstrakten Aufgaben und strukturierten Interviews hilft sehr gut „Unschärfen“ bei den Bewerber/innen aufzudecken. Außerdem werden die Filter der Recruiter/innen dadurch hinterfragt, was ein guter Schritt zur Selbstkontrolle ist. Zeit zu investieren ist unerlässlich, Geduld ein wesentlicher Faktor. Gerade bei sehr heterogenen Gruppen oder bei der Vorauswahl bei Lehrlingen erscheint ein auf die Situation zugeschnittenes Auswahlverfahren sinnvoll.

Cut Ende Juni – und Ergebnisse

Mitte Juni stand ein weiterer Cut an. Von den Ende April ausgewählten Besucher/innen der FIA+ bei BEST Training gab innerhalb der ersten 1,5 Monate nur ein einziger Teilnehmer auf. Das bedeutet, dass ein Cut vorgenommen werden musste mit Ende Juni. Die Gruppe musste laut Vorgaben von 20 auf 15 (in diesem Fall von 19 auf 15) reduziert werden.

Vier Teilnehmer/innen mussten also die Ausbildung verlassen. Oft entfällt dieser Cut, da viele Teilnehmer/innen bereits in der „Probephase“ aufgeben. Dies war laut Aussagen des zuständigen Betriebskontakters nicht der Fall. Ein weiteres Indiz dafür, dass eine gute getimte Vorauswahl sinnvoll ist.

 

 

 

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Das war „Hotel Unlocked“: Die Jobmesse von „Le Méridien“

Die einzelnenb Stationen mit Gewinnspiel

Googelt man die Begriffe „Fluktuation“ und „Hotellerie“, so findet man unzählige Beiträge. Dies ist sicher kein Zufall. Allgemein wird viel über das Thema geschrieben, berichtet, bisweilen gemeckert und gemotschkert.

Handeln statt raunzen

Das „Le Méridien“ in Wien scheint der liebgewonnenen Wiener Tradition des Raunzens nicht viel abgewinnen zu können und setzt Akzente. Das Haus wurde nach erst 13 Jahren komplett saniert. Außerdem lässt man sich auch permanent neue Ideen und Konzepte einfallen. Dies ist auch geboten, da die Konkurrenz im 5* Segment groß ist – und so erreicht das Ringen um die besten Mitarbeiter/innen für die Häuser am Ring und in der Innenstadt (Wortspiel muss sein) fast schon Wettkampfcharakter.

Hausmesse als Alternative

Die Mitarbeiter/innen vom 5-Sterne-Haus am Robert-Stolz-Platz ließen sich vergangenen Freitag und Samstag (17. und 18. Februar) etwas einfallen. Frei nach dem Motto: „Wo wir sind ist vorne“ wurde die Kunsthalle am Karlsplatz zu einer Jobmesse mit Erlebnischarakter umgebaut.

Bei „Hotel Unlocked“ sorgten ein DJ, eine Bar mit Éclaire-Station, jede Menge Energy-Drinks, ein Lounge-Bereich sowie ein Barista für den angenehmen Teil der Messe. Sechs verschiedene Stationen gaben Einblick in die Welt des Hotels. Die Besucher/innen wurden aufgefordert, die einzelnen Bereiche des Unternehmens zu besuchen und zu erkunden, kleine Aufgaben zu lösen und Rechtschreibfehler in den Plakatwänden zu finden. „Hotel zum Anfassen“ war eindeutig das Motto von „Hotel Unlocked“. Abgesehen von der unmittelbaren Einsicht in die Funktionsweise eines 5*-Hauses, nahmen die Besucher/innen auch an einem Gewinnspiel teil (Übernachtungsgutschein etc.) Der Challengecharakter sollte die Besucher/innen anspornen möglichst viele Fragen zu stellen, genau hinzuschauen und sich umfassend zu informieren.

Allerdings ging es nicht nur um Jux und Tralala. Die Mitarbeiter/innen von „Le Méridien“ vermittelten in den Stationen sehr genau, was potenzielle Mitarbeiter/innen erwartet und was von ihnen erwartet werden würde. Peter Weinmann, Assistant Outlet Manager, beschrieb seine Rolle als Motivator. Für ihn sei es wichtig, dass die Mitarbeiter/innen mitziehen würden, „einfaches Dahingleiten“ sehe man weniger gern. Auch der Kollege aus dem Rezeptionsbereich vermittelte, dass es durchaus auch Einstellungssache sei, um in einem 5*-Hotel erfolgreich zu sein. Die Wichtigkeit der Position wurde auch hier deutlich vermittelt. Der Front Desk ist die erste Anlaufstation eines jeden Gastes und die Visitenkarte des Hauses. Schlechte Laune oder Diskretionsausfälle: Absolut fehl am Platz.

Recruiting vor Ort

Eine der sechs Stationen wurde von der HR-Abteilung bespielt. So konnten Bewerber/innen direkt mit den Recruiterinnen sprechen. Anna Delion, ihres Zeichen „Executive Assistant Managerin“, brach eine Lanze für die Fachausbildung in der Hotellerie. Sie gab nicht nur Bewerbungstipps, sondern erzählte auch, dass das Praktikum eine gute Einstiegsmöglichkeit sei. Man müsse ja herausfinden, ob man als Mitarbeiter/in zum Haus passe UND ob das Hause zu einem selbst passe.

Bewerber/innen, die sich direkt bei Frau Delion und ihren Kolleginnen bewarben, gingen nicht mit leeren Händen. Sie bekamen als kleines Dankeschön ein Sackerl mit Goodies und Informationen zum Hotel überreicht.

Als Rahmenprogramm wurden zusätzlich Workshops angeboten. Die HR-Abteilung bearbeitete so z.B. das Thema Lebenslauf und Vorstellungsgespräch. Gegen 14.00 wurde ein Workshop mit dem technischen Leiter des Hotels angeboten. So konnte man auch einen Blick direkt hinter die Kulissen des Hotels gewinnen. „Hotel Unlocked“ deckte also alles ab, was eine klassische Hausmesse haben muss: Unterhaltung, Information, Werbung für das eigene Unternehmen und die Möglichkeit sich unbürokratisch zu bewerben.


Infos zu den HR-Workshops, Tipps und Tricks zu Lebenslauf und Vorstellungsgespräch von der HR-Abteilung des „Le Méridien“. Le Meridien Lebenslauf und Vorstellungsgesprächc

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