Die „Warum-Frage“ … Fragetechnik als Waffe oder Werkzeug? (Teil 1)

Warum?

Warum in unterschiedlichen Sprachen

Sie kommt meist unverhofft. Eltern und/oder Betreuer/innen von Kleinkindern fürchten sie. Lassen Kinder dieses kleine Wort vom Wortschatz-Stapel, können Erwachsene sicher sein, dass es kein Entrinnen und kein Entkommen gibt. Die Rede ist von der wohl mächtigsten Frage der Welt: „WARUM?“

Warum-Kaskaden sind gefürchtet. Und dies aus gutem Grund. Keine andere „W“-Frage kann das Gegenüber derartig in Bedrängnis bringen, unter Druck setzen oder als Tadel aufgefasst werden. Keine andere „W“-Frage funktioniert so gut als Schutzschild gegen Angriffe. Auch im Konfliktmanagement ist Warum ultrabeliebt (bei den Soziopath*innen) und gefürchtet bei jenen, die lieber einem Konflikt aus dem Weg gehen. In anderen Bereichen – wie etwa im Qualitätsmanagement – ist „Warum?“ einfach unverzichtbar und funktioniert wie ein Präzisionswerkzeug. Ich möchte ihnen dieses verbale Skalpell ein wenig genauer vorstellen und zeigen, wieso die Warum-Frage Waffe und Werkzeug zugleich ist.

Warum als Vorwurf?

„Warum hast du auf den Verkäufer gehört?“ kann eine einfache Frage sein, die sich nach der Ursache eines bestimmten Verhaltens erkundigt. Ist dieser Frage noch zusätzlich eine abtönende Partikel beigesetzt, wie etwa „bloß“ oder „nur“, dann verschiebt sich die Bedeutung eindeutig in Richtung Vorwurf. „Warum hast du bloß auf diesen Verkäufer gehört?“ kann gar nicht als unschuldige Frage angesehen werden. Sie ist Feststellung und Vorwurf in einem. Auch die Kombination aus „Warum + Negation“ dient in den meisten Fällen dazu, Vorwürfe zu formulieren…“ „Warum hast Du die Milch nicht mitbegracht?“ – „Warum hast Du nichts gesagt?“. In beiden Beispielen handelt es sich keineswegs um eine Frage, die die Ursache des Vergessens oder der Unterlassung erfragen möchte. Die Warum-Frage ist fast schon eine Drohung und fordert unerbittlich eine Rechtfertigung seitens des/der Befragten.

Wie pariere ich einen Warum-Vorwurf?

Sebastian Pöhm von www.schlagfertigkeit.com gibt einen sehr einfachen, aber dennoch effizienten Hinweis: „Nicht mit „weil“ antworten. „Weil“ markiert eine Rechtfertigung und beweist dem Fragenden, dass sich sein/e Gesprächspartner/in der Defensive befindet. Dies gilt es zu vermeiden. Streichen Sie „weil“ in einer solchen Situation einfach ersatzlos aus Ihrem Wortschatz. Sie werden sehen, dass Sie Warum-Angriffe deutlich die Schärfe nehmen.

Ein Beispiel: „Warum hast du die Milch nicht mitgebracht?“.  „Ich habe sie vergessen.“

Warum-Frage blockiert Lösungen?

Thomas Lorenz und Stefan Oppitz weisen in ihrem „Sprach-Führer zum Erfolg“ (GABAL Verlag 2015) darauf hin, dass die Warum-Frage lösungsorientiertes Denken blockiere, da sie in die Vergangenheit verweise. Diese Aussage ist aus meiner Sicht ein zweischneidiges Schwert, denn die Warum-Frage kann dazu führen, das eigentliche Problem zu demaskieren (Stichwort: „5-Why-Methode“ – Mehr dazu in Teil 2) und somit eine bessere Lösung zu ermöglichen. Aber dies muss von Fall zu Fall entschieden werden. Lorenz/Oppitz hegen die Befürchtung, dass Warum-Fragen zu sehr das Problem zementierten. Vor allem besteht natürlich immer die Gefahr, dass Warum-Fragen vom Gegenüber als Angriff gewertet werden.

In der Tat. Eine Warum-Frage dient der besseren Beschreibung eines Problems und kann so zur Lösung führen. Lösungsorientiertes Fragen, das weg vom Problem führt, ist mit Warum-Fragen nicht möglich. Wunderfragen eignen sich dazu schon wesentlich besser. Diese Technik, aus dem Bereich NLP, würde „Warum“ eher durch ein „Woran“ ersetzen. „Woran erkennst Du, dass Du dein Ziel erreicht hast?“ statt „Warum hast Du dein Ziel nicht erreicht?“. Wenn Sie beide Fragen miteinander vergleichen wird deutlich was gemeint ist. „Woran erkennst Du…?“ lenkt den Fokus auf die Zukunft und die Lösung, während die Warum-Frage auf das Problem hinweist.


Lesen Sie hier Teil 2 des „Warum?“-Artikels

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7 Regeln für ein zielführendes Meeting

Florian Bundfuß  veröffentlichte auf XING einen spannenden Artikel, in dem er 7 Spielregeln für gut organisierte und erfolgreiche Meetings auflistete. Ich finde diese Punkte so präzise dargestellt, dass ich Sie an dieser Stelle gerne präsentiere und ein wenig weiter ausführe.

Wie können Sie Meetings erfolgreich gestalten? Sieben Tipps für Ihre effiziente Besprechungen:

(1) Zielsetzung vereinbaren: Legen Sie eine Tagesordnung fest und auch, wer für welchen Punkt verantwortlich ist. Definieren Sie klare Ziele: Was soll in diesem Termin erreicht werden. Geben Sie jedem Agendapunkt ein definiertes Zeitfenster.
Diesem Punkt ist eigentlich nichts hinzuzufügen. Allerdings setzen die Punkte eine gewisse Logistik voraus. Man muss sicher sein, dass alle Personen anwesend sind, die einen Tagespunkt präsentieren sollen. Die Frage ist, wieviel Raum für eine Diskussion eingeplant werden soll und was passiert, wenn Zeitlimits nicht eingehalten werden. Dies sind Punkte, die man bedenken soll.
(2) Beschreibung und Agenda vorab: Verschicken Sie die Agenda, eventuell weitere Informationen und Materialien, vorab. Die Teilnehmer sollten wissen, worum es geht und wie der Ablauf geplant ist.
Dies ist natürlich eine wunderbare Idee. Die Frage ist: Lesen alle die Unterlagen – oder werden diese einfach nur zum Meeting mitgenommen frei nach dem Motto: „Schauma mal, dann sehen wir schon“. Wie wird sicher gestellt, dass alle wissen worum es geht? Es muss also auch klar sein, dass alle Teilnehmer/innen des Meetings ausreichend Kapazitäten haben, sich vorzubereiten.
(3) Die richtigen Teilnehmer: Wesentlich für ein erfolgreiches Meeting ist die richtige Zusammensetzung der Teilnehmer. Und hier ist oft weniger mehr. Es sollten diejenigen eingeladen sein, die auch aktiv am Prozess beteiligt sind. Denn nur wer am Prozess beteiligt ist, kann auch Feedback geben.
Diesem Punkt ist nichts hinzuzufügen und sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Der ehemalige österreichische Fußballnationaltrainer wurde 2008 sehr dafür gescholten, als er meinte, dass er vielleicht nicht die besten, jedoch die richtigen Spieler nominiert habe. Er hatte Erklärungsbedarf. Es kann also passieren, dass sich der eine oder die andere „angepisst“ fühlt, wenn er oder sie nicht eingeladen werden.
(4) Benennen Sie einen Moderator oder moderieren Sie selber: Eine Moderation ist sehr wichtig. Der Moderator ist zuständig für die Einhaltung des Zeitplanes und die Fokussierung auf das Wesentliche. Außerdem achtet er darauf, dass Nebensächliches nicht allzu lange diskutiert wird.
Dies ist ein Punkt, der heikel ist. „oder moderieren Sie selber…“ Moderieren sollten Leute, die das können und die mit den zu besprechenden Prozessen nicht allzu viel zu tun haben. Moderator/innen kommt die wichtige Aufgabe zu, das Meeting zu leiten und dafür zu sorgen, dass es erfolgreich wird. Der Moderator oder die Moderatorin muss auf die selbstverordneten Spielregeln achten (siehe Punkt 1). Wenn ich selbst in den Arbeitsprozess involviert bin, sollte ich einen Moderator oder eine Moderatorin benennen. „Selbst moderieren“ und  gleichzeitig Teil des Prozesses (vielleicht auch noch einen Tagesordnungspunkt präsentieren) zu sein, funktioniert in den wenigsten Fällen.
(5) Meeting-Regeln definieren: Erarbeiten Sie gemeinsam Besprechungsregeln, die für alle gelten. Diese Regeln sorgen für einen respektvollen Umgang miteinander und erleichtern die Kommunikation und Zusammenarbeit. Hier eine kleine Auswahl: Pünktlicher Beginn, Handyverbot, keine Privatgespräche, respektvolles Zuhören, ausreden lassen, sachlich diskutieren, keine persönlichen Angriffe, kein Abschweifen.
Dieser Punkt gehört zur Moderation. Außerdem sollten die Spielregeln – zumindest was die Pünktlichkeit betrifft – bereits vor dem Meeting klar gestellt werden. Ferner liegen diese Punkte in der Verantwortung der Moderation. Die Moderation wird am Besten kurz darlegen, wie Sie das Meeting leiten will – und sich die ZUSTIMMUNG holen. Bekommt die Moderation keine ZUSTIMMUNG (und damit meine ich nicht ein „Jaja“ oder ein wortloses Abnicken mit einem knurrigen „Meinetwegen) wird das Meeting sicher an Qualität verlieren.
(6) Visualisieren Sie die Ergebnisse: Halten Sie die Ergebnisse stichpunktartig auf einem Flipchart oder Whiteboard fest. Dazu gehört auch, die nächsten Schritte zu klären, wer für welche Punkte verantwortlich ist.
Auch ein Punkt, dem nichts hinzuzufügen ist. Dieser Punkt sollte von der Moderation erledigt werden.
(7) Protokoll versenden: Der Organisator des Termins sollte ein stichpunktartiges Protokoll an die Teilnehmer und an alle, die informiert werden sollen, versenden. Ein Protokoll sorgt für Klarheit und zeigt, dass das Meeting nicht unnötig war.
Ein ganz wesentlicher Punkt. Allerdings muss klar sein, wer das Protokoll abfasst. Hier empfiehlt es sich neben der Moderation noch eine weitere Person mit heran zu ziehen. Ein gutes Protokoll sollte nicht nebenbei verfasst werden. Der/die Protokollant/in soll die Aufmerksamkeit vollends auf das Meeting richten und sollte weder in die Moderation noch in die Präsentation involviert sein.
Florian Bundfuß hat eine tolle Richtlinie erarbeitet. Allerdings sind die To-Do-Punkte nicht ganz so einfach umzusetzen, wie man auf den ersten Blick glaubt. Generell ist eine gute Struktur in einem Meeting wichtig. Allerdings sollte man die Ressourcen nicht unterschätzen, die dafür notwendig sind. Ausreichend Zeit zur Vorbereitung, zusätzliche Ressourcen in Form von einer Moderation und einer Protokollführung sind ebenso notwendig, die ein gut ausgestatteter Raum. Nicht zuletzt ist die Motivation wichtig. Wie bereits angedeutet: Die Meetings müssen ernst genommen werden und der Wille sich an die Moderation zu halten, die Spielregeln einzuhalten und sich ausreichend vorzubereiten, müssen gegeben sein. Dies kann man nicht immer voraussetzen, da es hier um Themen wie Mitarbeiter/innenführung und Leadership geht. Implizit setzt die von Bundfuß vorgeschlagene Organisation voraus, dass Dinge einfach vorgegeben werden können, dass Arbeitsanweisungen befolgt und akzeptiert werden. Gerade wenn Mitarbeiter/innen gewohnt sind, dass Meetings ins Leere laufen, wird es sehr schwer durch eine neue und durchaus rigide Struktur die Akzeptanz zu erhöhen.
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Teammeetings erfolgreich gestalten

Quelle: www.pexels.com

Hand auf’s Herz. Haben Sie folgende Situation auch schon einmal erlebt: Sie sitzen bei einem „jour fixe“ oder einer allgemeinen Teambesprechung. Der Abteilungsleiter (m/w) fragt, ob es akute Themen aus den Teams gibt. Die erste Reaktion ist … Tarata … Schweigen. Schlussendlich wagt sich doch jemand vor und bringt ein Thema à la „Es ist kein Klopapier auf dem Personal-WC“ auf den Tisch. Et voilà! Wir haben eine Stellvertreterdiskussion, die tiefergehende Debatten verhindert. Sie werden jetzt vielleicht sagen… Ja? Na und?

Eigentlich müsste man den/die Kolleg/in loben, der/die den Mut hatte, irgendein Thema zu bringen um das Schweigen im Konferenzraum zu brechen. Schließlich fasste er/sie sich ein Herz und brachte überhaupt ein Thema auf. Der/die Kolleg/in legitimierte so den Zweck der gesamten Veranstaltung.

Die richtige Tagesordnung

Die meisten Tagesordnungen sind so gestaltet, dass man eher dazu geneigt ist, das Meeting schnell hinter sich zu bringen. Besonders ungeliebt ist der berühmte Punkt „Allfälliges“, den man auch gerne als „Abfälliges“ bezeichnen könnte. Eigentlich handelt es sich um jenen Punkt auf der Tagesordnung, der es den Teammitgliedern ermöglichen soll, das eine oder andere Anliegen vorzubringen, das nicht von der Tagesordnung abgedeckt wird. Leider wird dieser Punkt meist zum Schluss angesetzt, womit die Aufmerksamkeit für wichtige Anliegen schwinden kann.  Mitarbeiter/innen, die ein Anliegen vortragen, müssen meist damit rechnen, dass der Beitrag nicht mehr richtig wahrgenommen wird, weil alle schon mit den Gedanken beim Mittagessen oder ihrer weiteren Arbeit sind. Man könnte ja mal mit dem Punkt „Allfälliges“ starten… Aber Vorsicht: Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie über den Punkt „Allfälliges“ nicht hinauskommen. Sie können natürlich auch bewusst am Anfang eines Meetings eine Frage stellen, die Ihnen persönlich unwichtig ist. Sie werfen also etwas in die Runde, an dem sich die Mitarbeiter/innen abarbeiten können. Beispiel: Wir streichen den Aufenthaltsraum in einer neuen Farbe. Welche Farbe sollen wir auswählen? Die Farbe sollte Ihnen „wurscht“ sein. Nachdem man sich auf eine Farbe geeinigt hat, kann man mit anderen Themen arbeiten, die wichtiger sind.

Wieso werden in den Meetings die „wahren“ Themen selten angesprochen?

Ich versuche die Frage mit einem Satz zu beantworten. Das operative Denken der Angestellten setzt andere Schwerpunkte als  das strategische Denken der Führungskraft, woraus das Gefühl der fehlenden Führung und des fehlenden Vertrauens entstehen kann. Oder anders formuliert: Die Menschen an der Basis, die Fachkräfte, haben andere Bedürfnisse und Themen als die Führungskräfte. Diese Unterschiede werden jedoch nicht als Bedürfnisse formuliert, sondern münden oft in Schuldzuweisungen („Wer was nicht macht…“), was zu Konflikten führt. Ein „Nennt-mir-mal-schnell-ein-paar-Themen“ für das nächste Meeting führt natürlich auch zu keinem guten Ergebnis.  Gönnerhaft die Möglichkeit zur Mitbestimmung einzuräumen ist meist wenig zielführend.

Mini-Intervision

Wie kann man das ändern? Vertauen ist nicht so schnell aufgebaut und fehlende Führung kann man selten einfordern.
Ein Mittel, um diesen vollkommen unterschiedlichen Umständen Rechnung zu tragen, kann eine Mini-Intervision sein. „Unter Intervision versteht man eine kollegiale Beratung, die auf Gleichrangigkeit, Freiwilligkeit und Eigenverantwortlichkeit beruht, also eine professionelle und lösungsorientierte Selbsthilfeberatung, bei der sich Gruppengruppenmitglieder gegenseitig beraten.“ (Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik)
Die Intervision führt nur dann zum Erfolg, wenn eine tatsächliche Gleichrangigkeit gegeben ist – dies ist jedoch selten der Fall. Schon gar nicht bei hierarchisch geführten Abteilungen und Unternehmen, aber auch nicht bei sogenannten „flachen“ Hierarchien. Daher ist es wichtig diese Gleichrangigkeit herzustellen. Dies kann nur passieren, wenn das Meeting in einer Form stattfindet, die bestimmte Faktoren berücksichtigt. (1) Verschwiegenheit (2) Moderation statt Leitung (3) alle Themen müssen Platz haben. Sollte also ein „Jour Fixe“ oder ein Teammeeting ohne fixe Tagesordnung auskommen und trotzdem in der Lage sein die Anliegen, Probleme und Anforderungen der Teammitglieder ernsthaft zu bearbeiten, empfiehlt es sich vor dem eigentlichen Meeting eine kurze „Intervision“ zu starten, die einzig und alleine die Aufgabe hat, die Themen für das kommende Meeting und allfällige Anliegen zu beschreiben. In der gemeinsamen Beratung werden Themen gesucht und diskutiert, die einer Lösung zugeführt werden sollen. Der/die Moderator/in schreibt die Themen auf und wird die daraus entstehende Tagesordnung so präsentieren, dass kein direkter Rückschluss auf die „Ursprünge“ möglich ist. Steht die Tagesordnung, soll“die Führungskraft“ dazu geholt werden. Dies erfordert seitens der Führungskraft natürlich auch die Fähigkeit, sich auf die Themen einzulassen, die einem vielleicht nicht so in den Kram passen. Aber diese Fähigkeit ist notwendig um das Vertrauen der Mitarbeiter/innen  weiter zu gewinnen oder zu festigen. Sollte die Führungskraft dazu nicht in der Lage sein, können die Themen im kontrollierten Dialog erfragt werden („Habe ich das so und so richtig verstanden…“) und dann gemeinsam bearbeitet werden.

TABU-Wort

Das Tabu-Wort ist eine vollkommen andere Methode um Meetings „spannender“ zu gestalten. Eigentlich handelt es sich um eine Version des Bullshit-Bingos. Das Tabu-Wort ist eine feine Sache um Diskussionen stringenter zu führen. Es werden Begriffe gewählt oder vorgeschlagen, die in der laufenden Diskussion unbedingt vermieden werden sollten. Sollte es eine Tagesordnung geben, werden die Tabu-Wörter um die Tagesordnung herum gebaut und dürfen dieser natürlich nicht widersprechen und die Tagespunkte verunmöglichen. Wenn es also z.B. um einen Bericht des Controllings geht, wäre das Wort Forecast kein besonders zielführendes Tabuwort – außer man will eine Forecast-Diskussion verhindern. Wenn es um eine Personaldiskussion geht, könnte m an das Wort „Kündigung“ als Tabuwort installieren. Und ein letztes Beispiel, das den meisten Leser/innen bekannt sein dürfte: Sollte in Meetings immer wieder das Thema Weihnachtsfeier auftauchen, so kann man dieses Wort zum Tabuwort erklären. Die Tabuwörter werden für alle gut sichtbar auf ein White-Board oder ein Flip-Chart vermerkt. Es ist alles andere als wurscht, ob die Tabuwörter gemeinsam festgelegt oder von der Leitung vorgegeben werden. Werden Tabuwörter vorgegeben, können sie natürlich auch zu einem Boykott führen. Einzelne Teammitglieder können die Gelegenheit nutzen, um mit den Tabuwörtern um sich zu werfen. Der Ablauf wird gestört, vielleicht auch um einen Lacher auf Kosten der Moderation zu gewinnen. Aber auch das ist ein Ergebnis, aus dem man Schlüsse ziehen kann.
Die Tabuwörter sollten also im Optimalfall gemeinschaftlich ausgewählt werden und/oder mit entsprechenden „Sanktionen“ versehen werden. Wer ein Tabuwort bewusst oder unbewusst einsetzt, muss eine Leistung erbringen. Der Katalog sollte ebenfalls gemeinschaftlich festgelegt werden – und natürlich eine positive Sanktion beinhalten, die keinesfalls zu einem Gesichtsverlust führt. Dies können Kleinigkeiten sein: Protokoll schreiben beim nächsten Meeting (meist ungeliebt), einen Kuchen mitbringen etc.  Dadurch bekommt das TABU-Wort auch einen gewissen teamdynamischen Aspekt.

Links und Quellen:

http://lexikon.stangl.eu/4644/intervision/ –  Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik
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„Warum-Frage“ – Fragetechnik als Waffe und Werkzeug (Teil 2)

Warum

Warum in unterschiedlichen Sprachen

In Teil 1 dieses Beitrags zur Fragetechnik, zeigte ich, dass die „Warum-Frage“ sehr stark dazu verleitet, bei einem Gegenüber eine Rechtfertigung zu erzielen. Sie ist eine besondere Machtfrage, die transaktionsanalytisch wohl sehr oft mit einem tadelnden Eltern-Ich gleichgesetzt gesetzt werden. Aus diesem Grunde suggeriert ein Artikel aus der Zeitschrift „managerseminar“ (Heft 117, 2007) sogar, dass die Warum-Frage im Coaching und in anderen beratenden Prozessen mit äußerster Vorsicht eingesetzt werden soll.

Sollten Sie dennoch mit einer Warum-Frage? konfrontiert werden, können Sie in den meisten Fällen entspannt reagieren. Der/die Fragesteller/innen will ihnen mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts Böses. Natürlich kann man aber auch als Sprecher/in versuchen, die Warum-Frage zu vermeiden. Ersatzweise stehen „Wieso-Fragen“ zur Verfügung. „Warum bist Du zu spät gekommen?“ – „Wieso bist zu spät gekommen?“ kann durchaus funktionieren, obwohl das „Wieso?“ von vielen Menschen als ebenso druckvoll empfunden wird. Um sicher zu geehen, empfiehlt es sich eine allgemeinere offene Frage  einzusetzen um einen Triggereffekt bei meinem Gegenüber, der womöglich Ausflüchte und Rechtfertigungen generiert, zu vermeiden  („Warum bist Du zu spät gekommen.“ – „Was war los?“).

Eine kurze Warum-Frage ist den meisten Menschen – je nach kommunikativem Kontext – eher unangenehm. Sie nehmen der Warum-Frage? die Schärfe, in dem Sie eine Paraphrase in Form einer Aufforderung formulieren. Ein Beispiel: „Warum warst du nicht pünktlich?“ führt direkt zum Punkt. Je nach Tonfall und Kommunikationssituation ist es mehr Angriff als Frage. Um die Frage „neutraler“ zu gestalten,  können Sie mit einer „Aufforderung“ aufwarten. „Warum warst du nicht pünktlich?“ wird zu „Irgendwie hast du es nicht rechtzeitig geschafft. Verrätst du mir, was dich aufgehalten hat.“ Natürlich kann eine solche Aufforderung, mit einem sarkastischen Unterton versehen, auch als Vorwurf interpretiert werden. Allerdings ist die Aufforderung weniger konfrontativ.

Warum-Frage als provokanter Konter

Ene knappe Warum-Frage? kann als Retourkutsche eingesetzt werden. Sie ist als Ein-Wort-Frage sogar ein sehr mächtiger Konter für Aussagen, die wir nicht stehen lassen wollen. Ein Beispiel: „Das Boot ist voll. Wir brauchen Grenzzäune gegen den Flüchtlingsstrom.“ – „Warum?“… Sollten Sie jedoch an einer sinnvollen Diskussion interessiert sein und sich nach den wahren Gründen für die Aussage ihres Gegenübers erkunden wollen, ist die „Warum-Frage“ wenig hilfreich.

Gerade in einer etwas hitzigen oder schwierigen Debatte, kann ich mit der Frage „Warum reagieren Sie so emotional?“ oder „Warum verhalten Sie sich so ablehnend?“ die Diskussion komplett von der Sachebene wegziehen. Dieser Kniff wird gerne in politischen Diskussionen benutzt. Das Gegenüber setzt die Frage ein, um Sie vom Sachthema wegzulocken und auf den emotionalen Bereich hinzubringen. Es geht um den Kontrast. „Warum reagieren Sie so emotional?“ soll sie weiter provozieren. Der/die Fragesteller/in kann sich als kompetent, ruhig und sachlich darstellen. während Ihnen die Zornesörte schlecht zu Gesicht steht. Provokation bedeutet ja eigentlich „hervorrufen“. Die Warum-Frage wird also auch eingesetzt um etwas in ihnen hervorzurufen, was sie eigentlich nicht sagen oder tun möchten. Sollten Sie mit der „Warum reagieren Sie so emotional?“-Frage konfrontiert werden, kann ich Ihnen nur empfehlen, eine kurze pointierte Pause zu setzen und mit folgendem Statement zu antworten: „Weil mir das Thema sehr wichtig ist.“ Sie müssen wieder zur Sache zurück.

Die „5 Why“-Methode

Allerdings kann die „Warum-Frage“ auch eine wunderbare Möglichkeit darstellen, Problemen auf den Grund zu gehen und die tatsächlichen Themen und Problemstellungen frei zu legen. Die „5-Mal-Warum-Frage“ wird gerne in Unternehmen angesetzt, kann aber auch auf den privaten Bereich oder im Coaching eingesetzt werden. Diese Kettenbefragung dient dazu eine Antwort nicht als letztmögliche Ursache zu akzeptieren. Gerade das Mechanische und Kausale, das eine Warum-Frage suggeriert, ist in diesem Prozess sehr willkommen. Wichtig ist es allerdings vorher zhu informieren, dass diese Fragetechnik nicht als Angriff oder Zwang zur Rechtfertigung dient. Die Frage muss mehrmals wiederholt werden, da Warum-Fragen sehr oft Ausflüchte und Rechtfertigungen erzeugen. Wenn wir jedoch wirklich daran interessiert sind in eine Kausalkette einzusteigen, kann die 5-Why-Fragetechnik erstaunlich klare Ergebnisse bringen. Ein Beispiel:

  1. „Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen? “ – „… weil es zu wenig Zubuchungen gibt.“
  2. „Warum gibt es zu wenig Zubuchungen?“ – „… weil der Vertrieb nicht funktioniert.“
  3. „Warum funktioniert der Vertrieb nicht?“ – „… weil zu wenig Leute im Vertrieb sind.“
  4. „Warum sind zu wenig Leute im Vertrieb?“ – „… weil wir uns dazu entschlossen haben nur auf Erfolgsbasis zu arbeiten.“
  5. Warum arbeiten wir nur auf Erfolgsbasis?“ – „… weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.“

Die eigentliche Antwort auf: „Warum erreichen wir nicht die passende Auslastung in unseren Schulungen“ lautet also „…weil unsere Kapitaldecke dünn ist und wir sparen müssen.“ Die Lösung ist somit bereits vorgezeichnet. Soll der Vertrieb funktionieren, darf in diesem Bereich nicht gespart werden.  Hier wird die Warum-Frage zum Skalpell. Will man das Prozedere trotzdem ein wenig entschärfen, eignet sich der Einsatz eines Flipcharts.  Eine rein verbal geäußerte „5-Warum-Fragen-Kette“ kann natürlich auch noch als sehr druckvoll empfunden werden. Werden die Fragen und Antworten z.B. schriftlich abgehandelt, wird der Prozess durch den geänderten Rahmen auf eine andere Ebene gebracht.

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